Peaaegu kõik suurepärased ideed saavad alguse väikesest võimaluste seemnest. Sageli tekib idee seetõttu, et kellelgi on konkreetse domeeni kohta piisavalt teadmisi, et ta märkab võimaluse. Näiteks peavad kõik turu X organisatsioonid kasutama vana kohmakat süsteemi, kuna ettevõte A õmbles selle turu juba aastakümneid tagasi ja on soiku jäänud. Pärandisüsteem ei vasta enam praegustele vajadustele ja on kallis.

Loogiliselt võttes näib, et uuel ettevõttel on võimalus siseneda ja kasutada uut tehnoloogiat, et pakkuda paremat lahendust madalamate kogukuludega. Selle väljaandmisel lähevad paljud turul olevad kliendid üle uuele tootele. Sellele turule sisenemist on aga palju lihtsam öelda kui teha ja paljud ettevõtted teevad kriitilisi vigu juba enne koodi esimese rea kirjutamist.

Võimaluse elujõulisuse kindlakstegemine

Nagu paljud on märkinud, on kõige raskem kinni jääda väärtuskõvera keskel, mida tuntakse ka kui “ohutsooni”:

c # lahkheliboti käsud

Kvaliteetne, suure piletiga toode võib toetada otsemüüki ja pikka müügitsüklit. See on Oracle'i ja SAP-i domeen. A Saas madalate algkuludega pakkumine võib edukalt areneda, ilma et see tooks kaasa müügipersonali kulusid, kuna turundus võib veojõudu suurendada. Kuid keskklassi ettevõtte SaaS-i toode, millel on rikkalik funktsioonide komplekt ja mõnevõrra nõudlik rakendustsükkel, on keeruline, kuna hind on otsemüügi ülalpidamiseks liiga madal, kuid madala hinnaga SaaS-i lähenemisviisi jaoks nagu Salesforce ja liiga kõrge. Lõtv.

Kui idee jääb keskele, tasub mõned eeldused ümber hinnata ja näha, kas on võimalusi pakkuda madala riskiga ja odavate sisenemismudelite potentsiaalsetele klientidele.

Pärast seda tuleb selleks, et teada saada, kas turul on reaalne võimalus, kinnitada võimalus saadaval turul.

Võimaluse kinnitamine

Esimene samm on lihtsalt võimaliku saadaoleva turu suuruse kindlaksmääramine. Kuigi sellised hinnangud on alati parimad, on need vähemalt elujõulisuse näitajad. Kui potentsiaalseid kliente on ainult kolm ja kumbki oleks valmis kulutama miljon dollarit aastas, pole see kuigi suur võimalus. Ja vastupidi, kui potentsiaalseid kliente on 100 tuhat ja kumbki oleks valmis kulutama 100 000 dollarit aastas, on see tõepoolest huvitav turuvõimalus.

Kättesaadav turg on kogu turust alati väiksem. Selle selgitamiseks kujutage ette kingade müümist. Planeetil on 7,4 miljardit inimest ja teoreetiliselt vajavad nad kõiki kingi. Seega on see teoreetiline minimaalne koguturg vähemalt 14,8 miljardit kingi aastas (eeldades, et keskmine inimene ostab ühe paari kingi aastas).

Need eeldused pole õiged. Jõukas Läänes võivad inimesed osta mitu paari kingi aastas, samas kui arengumaades on aastane ost tõenäoliselt palju väiksem. Siis tulevad kaubandustõkked - paljud riigid ei lase teistel kingi müüa. Pärast seda tulevad religioossed probleemid - mõned riigid keelavad nahast (India) või seanahast (islamiriigid) valmistatud kingad. Siis tuleb tõsiasi, et jalatsiturg on väga killustatud - seal on tipptasemel mängijad nagu Ferragamo ja Louboutin, keskklassi mängijad nagu Clarkes ja Nike ning madalama hinnaga kaubamärgid.

Selleks ajaks, kui turule sisenemise segmendid on selged, moodustab kogu kättesaadav turg murdosa kogu turust. Seega on küsimus selles, kas kokku saadaval turg on piisavalt suur, et pakkuda head võimalust.

Müügiprotsessi mõistmine

Järgmisena on vajalik ostuotsuse mõistmine. Kui see on individuaalne ost, siis kuidas liigutada üksikisikuid teadlikkuse, soovi ja ostuotsuse kaudu? B2B kontekstis on oluline välja selgitada väravavalvurid, mõjutajad ja lõplikud otsustajad. Kuidas eelarved jaotatakse? Millal on ideaalne aeg toote esitlemiseks väljavaate eelarvetsükli jooksul? Kuidas veenda vajalikke inimesi? Kas sõltub sõltuvus vahendajatest või partneritest? Milline lukustus on praegusel valitseval operaatoril, mis raskendaks väljavaadete vahetamist, isegi kui nad seda armastavad?

Lõpuks, kui suured on lahenduse kasutuselevõtu kogukulud? Kogumaksumus on toote või teenuse, selle juurutamise, kaotatud tootlikkuse, kui töötajad õpivad uues süsteemis ringi õppima, ja kolmandate osapoolte elementidega integreerimise kulude summa. Kui see kogukulu on liiga kõrge, ei ole lahendus enamiku väljavaadete jaoks atraktiivne.

Võimaluste ruumile mõeldes on oluline olla realistlik. On segmente, mis näivad pakkuvat suuri võimalusi, kuid millel lähemal uurimisel selgub, et neil on mõni põhimõtteline põhjus, mis muudab nende müümise keeruliseks või võimatuks.

Näiteks näib, et USA usuliste organisatsioonide segmendil on palju vajadusi, mida saab sobiva tehnoloogiaga rahuldada. See segment on aga väga killustatud. Väikeid kirikuid on tuhandeid, nii et otsemüügi lähenemine ei ole majanduslikult otstarbekas. Nendeni jõudmine sotsiaalmeedia või muude massiturunduskanalite kaudu ei pruugi olla tõhus. Suuremad usuorganisatsioonid, nagu megakirikud ja -ühendused, võivad olla atraktiivsemad, kuid nende organisatsioonide piires õigete inimesteni jõudmine on märkimisväärne väljakutse.

Lisaks sellele kalduvad sellised organisatsioonid vastumeelselt tundmatute toodete kasutamisse, neil ei ole ametlikke sisemisi otsustusprotsesse ja neil on haldustoimingute eelarved sageli piiratud. Niisiis, mis esialgu tundub veenev segment, võib selle läbitungimine osutuda aeganõudvaks ja kulukaks.

Turudünaamiline maatriks

Turu dünaamika mõistmine on võtmetähtsusega. Sageli võivad olla turule sisenemise strateegiad, mis võimaldavad uustulnukal väljakutsetest üle saada, kuid esiteks tuleb neid probleeme täpselt teada.

Niisiis, tasub luua turudünaamika maatriks, et teha kindlaks soovitud esialgse turu erinevad struktuursed omadused ja hõõrdeallikad.

Turu erinevate dünaamikate nägemine võib aidata prioriteerida ülesandeid ja eelarvet tõenäoliselt vajaliku pingutuse jaoks, samuti tuvastada kriitilisi riske ja võimalikke leevendusi. Sellest saab turule sisenemise strateegia alus.

Olulise funktsionaalsuse määramine

Järgmine samm on täpselt määratleda, milline funktsionaalsus on sihtorganisatsioonidele hädavajalik. Tõenäoliselt tuleb minimaalse elujõulise toote (MVP) algset kontseptsiooni kohandada turu valideerimisega seotud teabe põhjal.

MVP peab keskenduma missioonikriitilisele funktsionaalsusele. Kui missioonikriitilisi nõudeid ei saa täita, ei piisa õnnestumiseks mitte ühestki mõnusast funktsioonist. Need elemendid on arendusmeeskonnale huvitavad, kuid ei mõjuta ostuotsust.

mis on vahetuslaen

Mõnikord on missioonikriitiline funktsionaalsus ebaselge või palju keerulisem, kui esialgu paistab.

Näiteks mitu aastat tagasi aitasin idufirmat, kes vaatas meditsiinidokumentide ruumi. Kuna olemasolevad lahendused olid vananenud, kallid ja neid oli keeruline kasutada, näis a priori põhjal, et segment oli küps selleks, et uustulnuk saaks madalama hinnaga kõrgema lahendusega sisse puhuda.

Kuid kui uurisime üksikasju kliinikute ja meditsiinigruppide külastamise kaudu, avastasime palju ootamatut keerukust seoses väliste kolmandate osapoolte süsteemidega suhtlemisega. Kindlustushüvitiste töötlemine oli üks selline sõltuvus. Pärandtootel olid pistikud nelja peamise ettevõtte jaoks, kes tegelevad patsiendi nõuete töötlemisega, ja igaüks neist vajas spetsiaalset liidest. Andmetüübi tuvastamine, andmete puhastamine ja andmete vastendamine oli kõigi nelja pistiku puhul erinev. Ilma kogu selle võimekuse kordamiseta ei saaks ükski uus toode loota turu tõmmet. Asutajameeskond ei olnud seda probleemi varakult tuvastanud võimaliku väljakutsena.

Kui tehnilise väljakutse ulatus oli korralikult mõistetud, suutis meeskond oma arendusaja, eelarve ja üldise arengukava uuesti kalibreerida. Oleksime selle probleemi hiljem avastanud, oleks tootearendusprotsessi kaudu olnud kulukas ja keeruline seda parandada.

Vastuvõtmise hõõrded

Üks raskus, mis mõnikord tekib pärandsüsteemi välja tõrjumisel, on asjaolu, et inimestel on raske kohaneda millegi uuega isegi siis, kui uut asja on parem ja lihtsam kasutada. Tehnoloogid alahindavad seda sisseehitatud vastupanu sageli, sest nad on isiklikult harjunud uut tehnoloogiat omaks võtma. Tavalised inimesed peavad aga keskenduma oma põhitööle ja pahandavad sageli jõupingutusi, mis on vajalikud tuttavast harjumatuks vahetamiseks, isegi kui nad on oma vana süsteemi üle juba aastaid kaebanud.

Mõnikord on lapsendamise hõlbustamiseks vaja leida võimalusi vana ja uue vahelise lõhe ületamiseks, isegi kui see nõuab lahendust, mis pole nii optimaalne kui puhta sinitaeva rakendamine.

Tahad vs vajadus

Steve Jobs kuulsalt ütles et inimesed ei tea, mida nad tahavad, kuni te neile seda annate. Ehkki tarbekaupade puhul on see sageli nii, on vastupidi, et ettevõtlusele suunatud toodete puhul on inimestel sageli palju tahab kuid ei saa neist õigesti aru vajadustele .

Üks näide, mida ma kohtasin, oli see, kui aitasin SaaS-i raamatupidamissüsteemi juurutada, et asendada vana klient-server süsteem. Kliendi-serveri süsteem oli ehitatud selleks, et minimeerida teatud protsessivoogude lõpuleviimiseks vajalike lehtede arvu, mille tulemuseks olid segased lehed. Kasutajagrupi küsitlus näitas, et inimesed soovisid protsessi üldise voo iga alamkomponendi jaoks eraldi lehti. Nii seadistas konsultant süsteemi soovitud kohale.

Paraku saadi selle tulemusel süsteem, millel oli kümneid ja kümneid lehti eelmise kuue lehekülje asemel. Inimesed sattusid lehelt lehele liikudes segadusse, eriti seetõttu, et protsessivoog nõudis mõnikord eelmisele lehele (ja mitte tingimata ka kõige viimasele eelmisele lehele) naasmist. Kümnete avatud brauseri vahelehtede kasutamine edasi-tagasi lubamiseks lahendas nende probleemid tahab vaid lõi ainult uue probleemi.

Mida nad vaja oli rea lehekülgi, mis põhines protsessi üldisel voolul. Rakenduse ümberkonfigureerimise tulemuseks oli kokku üheksa lehte, mis olid vähem segamini kui vana kliendi-serveri süsteem, kuid ei tekitanud enam segadust, sest iga nõutav komponent vooelemendi kohta sisaldus ühel lehel.

Keskendumine olulistele funktsioonidele

Tootejuhid peavad keskenduma laserile MVP jaoks olulistele elementidele. Iga funktsioon tuleb järjestada nende järgi kliendi väärtus . Kui funktsioon ei aita tehingut sõlmida, siis miks see arengukavas on? Kuna MVP jõuab finišijoone lähedale, tekib surve uute funktsioonide lisamiseks. Kõiki neist tuleb rangelt hinnata, kas see on edu saavutamiseks hädavajalik. Kui kaks potentsiaalset klienti väidavad, et nad kasutaksid toodet, kui lisataks ainult X, ei pruugi see olla piisav põhjendus. Kas valdav enamik väljavaateid vajab X-i?

Vastates küsimusele 'mida me oleksime valmis selle uue funktsiooni jaoks tootest lõikama?' toob kaasa parema prioriteetide seadmise. Kui toote mahajäämusse lisatakse lihtsalt üha rohkem asju, ei aidata kedagi ja suureneb täitmise ebaõnnestumise oht.

Kui on olemas tootepakkumine, mis vastab põhivajadustele, mida segment vajab ja mida on lihtne kasutada ja rakendada, järgmine väljakutse on panna keegi seda ostma.

ülejäänud api sõlmega js

Kliendi ostuotsuse takistused

Esimene probleem, mida paljud alustavad ettevõtted silmitsi seisavad, on see, et uusi osalejaid ei peeta üldiselt turvaliseks panuseks. Muidugi, demo näeb hea välja, kuid väljavaated on kõik näinud suurepäraseid demosid, mis osutuvad kasutuses olevateks kohutavateks toodeteks. Muidugi, hinnapunkt kõlab veenvalt, kuid kahtlemata tuleb õppimiskõver, mille jooksul tootlikkus langeb ja töötajate pettumus kasvab. Ja lisaks on nad tuttavad sellega, mis neil on, isegi kui nad selle üle lõputult kurdavad.

Ja kuidas saab väljavaade teada, et ettevõte on aasta või kahe pärast veel olemas? See on eriti asjakohane SaaS-i pakkumiste puhul, sest isegi kui on pakkumine koodi deponeerimiseks, teab klient, et tal pole ilmselt sisemisi oskusi, aega ega raha, et luua oma teenust, mille kaudu deponeeritud koodibaasi käivitada.

Järgmine probleem on poliitiline. Organisatsioonid teevad ostuotsuseid harva üksnes ratsionaalsetel põhjustel. Neid on alati mõjutajad kellel on erilised eelarvamused ja need inimesed tuleb varakult tuvastada ja veenda. Ostuotsust on raske teha, kuid seda on lihtne otsustada mitte ostma.

Kui lõpptarbijani jõutakse kanalipartneri kaudu, muutub elu veelgi keerulisemaks. Ehkki partneritel on tulu teenimise vastu oma huvi ja stiimuleid on võimalik omavahel sobitada, teevad inimesed tegelikkuses kummalisi asju. Pole ennekuulmatu, et kanalipartnerid ei ole tehingute sõlmimiseks piisavalt aktiivsed, ei suuda lahendusi õigesti esitada ega kaasata teist osapoolt kriitilistele koosolekutele. Ärge arvake, et kanalipartner täidab oma esialgseid lubadusi. Kui vähegi võimalik, peaksid kanalipartnerid ja oma ettevõtte sobivad inimesed osalema kõigil klientide esitlustel ja olema järelmeetmete üksuste otsimisel.

Kvalifitseeruvad potentsiaalsed kliendid

Varajase staadiumi ettevõtted on oma toote ja tehingute sõlmimise üle nii põnevil, et ei kvalifitseeri väljavaateid piisavalt põhjalikult. Kui väljavaadete kogumit ei kvalifitseerita ega vähendata, kulub kahjuks väärtuslik aeg, mis oleks võinud kulutada tõenäolisemate kandidaatide peale.

Seetõttu on väljavaadete kvalifitseerimine müügitsükli alguses oluline. Peame olema halastamatud, mitte sentimentaalsed ega liiga optimistlikud. Kui tehingu sõlmimiseks pole selget teed näha, tähendab see meile midagi olulist, mida me ei tohiks ignoreerida.

Kokku riskianalüüs

Igal uuel võimalusel on teatav paratamatu hõõrdumine: toote loomise väljakutsed, üliolulised suhted kanalipartneritega, potentsiaalne soovimatus osta jne. Minu kogemuse järgi on seda tõenäolisem, et mida varasem hõõrdumine on varasem.

Jah, mõnikord on mõni ettevõte, mis ületab Everesti mõõtu väljakutsetega mägi ja saab lõpuks edu. Kuid kõigi nende jaoks on tuhandeid, kes ebaõnnestuvad.

Totaalne riskianalüüs sätestab must-valgel kõik asjad, mis peavad edu saavutamiseks õigesti minema.

üksuse testijuhud javas

Kriitilised sõltuvused

Alustame tootearendusest. Kui toode sõltub kellegi teise tehnoloogiast - see on veel väljatöötamisel või ebastabiilne -, on see tohutu oht. Samamoodi on tundmatud riskid potentsiaalselt tohutud, kui areng on uus.

Samuti on oht turunõuetest valesti aru saada. Kui süvitsi on vähe turu uuring (nt kohtumine potentsiaalsete ettevõtetega ja nende tundmaõppimine seni, kuni olete selle dünaamikaga täielikult kursis), on suur potentsiaalne risk.

Muud riskid hõlmavad järgmist:

• Sihtklientideni jõudmine sõltub täielikult ühest või mitmest kanalist
• Väike meeskond asendamatute liikmetega
• Piiratud kapital, kui tasuvuse või mõne olulise rahastamistähise saavutamiseks on vaja palju enamat
• Sihtrühmas palju konkurente
• Hõõrdumine juhtkonna sees
• Sõltuvus kolmandate osapoolte tehnoloogiatest

Kui potentsiaalsed riskid on tuvastatud, saab otsustada, kas kogu risk on lihtsalt liiga suur või saab riskitegurite arvu vähendada, mõeldes läbi äristrateegia teatud elemendid ning lahendades sisemisi probleeme kiiresti ja asjakohaselt. Jõupingutusi saab suunata vähesele arvule vältimatutele riskidele ja nende maandamisele.

Usaldusväärse kasvu saavutamine

Ettevõtte müügi vanasti oli olemas lihtne mudel, mille kohaselt oli varajane kasutuselevõtt tänu abivalmis tehnoloogiahuvilistele, kes tundsid rõõmu uusima ja parima tehnoloogia kasutamisest ning tõmbasid selle oma organisatsioonidesse peksma ja karjuma. Idee oli selles, et uus ettevõte paneb need varased õnnestumised usaldusväärsusse, mida saaks kasutada nn varase enamuse kasutuselevõtjate vahel mõne tehingu sõlmimiseks. Varase enamuse rahvas ei olnud valmis proovimata toodetega riskima, kuid soovis tooteid ja tehnoloogiat üle võtta, kui see selleks piisavalt turvaline tundus.

Probleem, nagu on tuvastatud sellistes raamatutes nagu Kuristiku ületamine , oli see, et entusiastlike varajaste kasutuselevõtjate sisendil põhinev tootearendus ei sobinud sageli varase enamusega inimeste vajaduste rahuldamiseks. Ja nii kukuksid ettevõtted kuristikku. Hullem oli aga nende ettevõtete saatus, kes üritasid uusi funktsioone ja funktsionaalsust välja töötada, sõltumata vestlustest, mida müügimehed valdkonnast viimati teatasid. See tooks alati kaasa tohutu mahajäämuse ja ebaühtlased toodete tegevuskavad, mis tooks lõpuks kaasa tohutuid arenduskulusid ja segadust tekitavaid turundussõnumeid.

Vähem jälgi, kuid palju rohkem rahvast

Täna on asjad veidi teistmoodi. Nutitelefoni rakendused elavad ja surevad kuulsuste kinnituste tõttu. SaaS-i tooted võivad proovida sisenemist freemiumi mudelite, reklaamidega toetatud mudelite, kõrge väärtusega pakkumiste otsemüügi, viirusturunduse, kasutajaandmete monetiseerimise ja võib-olla pool tosina muul viisil.

Täna ei seisne väljakutse mitte funktsionaalsuse lõhe ületamises, vaid lihtsalt piisava tähelepanu võitmises ülerahvastatud ja alati muutuvas turul.

Ühes mõttes on see positiivne, kuna ebasobivate omaduste väljatöötamise võimalus on oluliselt vähenenud, kuna on palju väiksem oht, et väike esinduseta varajaste kasutuselevõtjate rühm mõjutab; kohe alguses on MVP suunatud kogu segmendi vajadustele. Muul viisil on see tohutu probleem, sest mürast kõrgemale tõusmine võib olla edu ja ebaõnnestumise vahe.

Kuigi on alati tõsi, et tooted kasvavad ja küpsevad arenevate turunõuete põhjal, on tõsi ka see, et minimaalse elujõulise toote kontseptsioon on tänapäeval sama oluline kui kunagi varem, seda enam, et pole palju olukordi, kus klassikaline Early Adopteri mudel peab endiselt paika. Tänapäeval, kui sihtgrupi tähelepanu ei pööra kasti jaoks otstarbeks sobiv toode, mis on valmis mõõtkavas, on põhiprobleemide lahendamiseks keeruline piisavalt kaua ellu jääda.

Mis viib meid tagasi varase turule sisenemise analüüsi juurde. Tehke seda õigesti, tehke seda põhjalikult ja looge protsessi käigus suhted ning kindla MVP väljaarendamise võimalused on head. Kasutage neid varaseid suhteid ja varase müügi lõpetamise võimalused on head.

Kui usaldusväärsus on välja kujunenud ja kliendid soovivad olla referentsid ning müügimudel, mis vastab tehingu tüüpilisele väärtusele, on mõistlik võimalus suurendada ja pärast mitme aasta pikkust pingutust saada üleöö edukaks.

Põhitõdesid mõistes

Kuidas töötada välja turule sisenemise strateegia?

Turule sisenemise strateegia väljatöötamiseks peate välja selgitama klientide vajadused, määrama olulise funktsionaalsuse, uurima konkurentide pakkumisi, analüüsima riske ja looma minimaalse elujõulise toote.

Mis on uus turule sisenemine?

Uus turule sisenemine võib tähendada kahte asja: a) ettevõte võib luua uut toodet ja siseneda olemasolevale turule; b) Ettevõte võib laiendada oma olemasolevat toodet uutele geograafilistele turgudele.

Mida mõtlete minimaalselt elujõulise toote all?

Minimaalne elujõuline toode on väikseim funktsioonide paigutus, mis on antud toote toimimiseks piisav ja pakub lõppkasutajale mingit kasu. Tavaliselt töötatakse see välja turueelduste kinnitamiseks.

kuidas monte carlo simulatsiooni üles ehitada

Miks on minimaalne elujõuline toode oluline?

Minimaalne elujõuline toode on oluline, et saada klientidelt tagasisidet ja kinnitada eeldusi, enne kui investeerite liiga palju tootearendusse ja lõpetate tootega, mis pole majanduslikult tasuv.

Mis on riskianalüüs?

Riskianalüüs on sisemiste ja väliste riskide kindlakstegemine, mis võib ohustada turule sisenemise strateegiat.