Ärge võitlege töötajate käibega. Aktsepteerige, kohandage ja kasutage seda.

Varem oli nii, et karjäär mängib ühe ettevõtte juures. Samal ajal kui pealkirjad muutusid ja vastutus kasvas, kasvasid töötajad muljetavaldava ametiajaga, mõõtes aastakümnete jooksul oma ettevõttele teenindust. Ametialaste saavutuste tipp oli nurgakontor, mis asus kenasti selgelt määratletud ettevõtte redeli tipus. Tänapäeval mängib karjäär funktsioone, töökohti ja isegi tööstusharusid, mis nõuab töötajatelt edasiliikumiseks sageli ettevõtte vahetamist. Seetõttu on töötajate suurenenud voolavus muutunud tänapäevase karjääritee vältimatuks kõrvalsaaduseks.

Töötajate voolavuse suurenemisest on saanud tänapäevase karjääritee vältimatu kõrvalsaadus.

Üha enam uurimusi dokumenteerib muutuva karjäärimaastiku erinevaid makromajanduslikke, põlvkondlikke ja tehnoloogilisi tõukejõude. Esirinnas on alati Milleniali arutelu ja viimasel ajal Z-põlvkond . Nooremad töötajad, kuigi mitte vähem motiveeritud professionaalne areng , seavad nüüd prioriteediks erinevad eesmärgid, sealhulgas ajakava paindlikkuse, juhtide koolituse ja neile oluliseks peetava töö. Nende eesmärkide saavutamiseks kaardistavad töötajad mittelineaarseid karjääriteid, mis omakorda nõuavad ettevõtetelt ootuste kohandamist.

Parimate talentide ligimeelitamine, omandamine ja kaasamine on konkurentsieelise säilitamiseks kriitilise tähtsusega. See võib olla ka väga kallis. Nii personalijuhtidel kui ka ärijuhtidel on vistseraalne püüd hoiduda toredatest inimestest nende leidmisel. Sel põhjusel on säilitamine pikka aega loetud ettevõtte tervise kõige kriitilisemate KPI-de hulka. Eespool ja paljudel muudel põhjustel näib töötajate pikaajaline säilitamine aga üha enam võimatu ülesanne.

Nagu hiljutises LinkedInis esile tõstetud Ülemaailmsed värbamistrendid Aruandes on töötajate voolavus kõige suurem prioriteetsetes rollides nagu müük, inseneritöö ja operatsioonid. Nii kõrge väärtusega töötajaid otsitakse ja sunnitakse sageli lahkuma. Traditsiooniliselt võib selliste töötajate kaotamise mõistet - eriti konkurendi jaoks - pidada ainult kahjumiks. Selline kahjude vältimine on õigustatud; uute töötajate omandamine ja töölevõtmine on kallid . Seetõttu suhtub enamik ettevõtteid töötajate lahkumisse kurbusega, kuid nad peaksid sellist käitumist kui võimalust omaks võtma.

Traditsioonilised ettevõtte karjääriteed määratlesid töötaja ametiaja

Vanasti oli karjäär mängitud ühes hoones. Kui töötaja ennast tõestas, kolis ta järk-järgult parema kuubi juurde, sai juurde vastutust ja teenis suurema palga. Tee oli selge ja sageli lineaarne. Tipp oli nurgakontor, võib-olla üks Executive Suite'i hulgas.

Praktilised kaalutlused toetasid seda karjääriteed. Ettevõtted võtsid töötajate ees pikaajalisi kohustusi, pakkudes sageli töökindlust, olulisi tervisetoetusi ja pensione. Noore spetsialisti jaoks oli terve karjääri pühendamine ühele ettevõttele mõttekas.

Ettevõtte kontekst on aga muutunud ja ka selliste töötajate ettepanek. Ühinemiste ja omandamiste, erakapitali omandiõiguse ja pealtnäha laialivalgumise ajastul pole ükski töökoht püsivalt turvaline. Lisaks on paljud ettevõtte hüvitised kaotatud või neid on oluliselt vähendatud. Näiteks on töötajate osalemine kindlaksmääratud hüvitistega plaanides, näiteks pensionides on viimase 25 aasta jooksul pidevalt langenud , asendatud kindlaksmääratud sissemaksetega plaanide, näiteks 401 (k), tõusuga. Sarnases trendis on töötajad üha enam nende tervishoiukulusid .

Ülevaade arenevast ettevõttekeskkonnast

Kuigi tööandja ja töötaja suhe on kindlasti muutunud, mõjutavad tektoonilised nihked ka töö põhilist olemust. Bersin by Deloitte tuvastab seitse võtmerikkurit pretsedenditute muutuste ja võimaluste loomine töö tulevikus. Nende tegurite hulgas on suureks karjääri muutuv olemus ja potentsiaalse töö plahvatus. Ettevõtted, kes ei suuda välja töötada strateegiaid, mis konkreetselt nende häirijatega tegeleksid, võivad takistada innovatsiooni ja piirata nende juurdepääsu kriitiliselt vajalikele oskustele.

Töötaja keskmine ametiaeg alla 36-aastane on 3,2 aastat . Arvukad vestlused töölevõtmise juhtidega kinnitavad seda statistikat, eriti tehnoloogiakesksetes rollides, kus juhid tunnistavad, et töötajad on üliteadlikud vajadusest pidevalt uusi oskusi omandada. Bersin märgib, et täna on oskuste poolestusaeg 2,5 kuni 5 aastat . Kui töötaja hakkab tundma, et ta ei omanda enam oma praeguses rollis oskusi, hakkab ta tõenäoliselt järgmist kontserti otsima.

Ajalooliselt nõrgenenud töökoha hüppamine kutsub esile töötajate lojaalsuse kahtluse alla seadmist, kuid nüüd näib selline käitumine nii olevat kiirendada karjääri edenemist . Kui karjäärinõustajad, värbajad ja valitsevad meeleolud on neid julgustanud, on spetsialiste ajalooliselt julgustatud looma edutamiste arvu ühe ettevõtte piires. Harva välja arvatud, nõuab selline edasiminek vähemalt kolme kuni viie aasta pikkust pühendumist ühele tööandjale.

Vastuseks sellele reaalsusele otsivad töötajad ettevõtte vahetamise kaudu sageli suuremaid õppimisvõimalusi, kiiremat edutamist ja palgakasvu. Kasutades sellist võimalust, nagu WSJ aruanded on peaaegu iga seitsmes riigi 6,1 miljonist töötust ameeriklasest vabatahtlikult töötu, jättes eelmise positsiooni teise otsimiseks. Rikas tööturg on viinud sellise töötuse peaaegu 20 aasta kõrgeimale tasemele.

Kõige innovaatilisemad ettevõtted omavad lühemaid töötajate ametiaegu, mis sageli põhjustavad liiga suurt mõju sellest, mida muidu võib pidada vähem väärtuslikeks töötajateks. Näiteks, nagu varasem Netflixi juht Talent Officer jagas a FastCompany artikkel , töötajad „loovad ettevõtte muutmisel oskusi õppimiskõvera tõttu kiiremini”. Tema nõuanne ettevõtetele: „vaadake töötajaid algusest peale nutikate panustajatena”.

Paradoksaalsel kombel võib napp aeg põhjustada rikkalikke tulemusi.

Teisisõnu, kui nii uued töötajad kui ka ettevõtted tunnistavad, et kell tiksub esimesel päeval, suhtuvad mõlemad järgnevasse kahte aastasse kiiremini. Paradoksaalsel kombel võib napp aeg põhjustada rikkalikke tulemusi.

Juhtivad ettevõtted kohanevad töötajate lühema ametiajaga

Inimkapitali instituut (HCI) ütleb otsekoheselt : 'Säilitamine on ülehinnatud strateegia, mis seab ohtu ettevõtte edu, pikaealisuse ja konkurentsieelise tööjõus.' Selle asemel, et püüda pelgalt töötajatest kinni hoida, peaksid ettevõtted keskenduma strateegiate ja kultuuri edendamisele, mis hõlmab segatööjõudu. Segatud tööjõud kaasab traditsioonilisi töötajaid, paindlikke ja hooajatöötajaid, töövõtjaid ja vabakutselisi töötajaid.

Segatud tööjõu kasvatamine võimaldab ettevõtetel saada oma ülesannete täitmiseks vajalikke kriitilisi oskusi. Selline kultuur toimib ka innovatsiooni mootorina.

PwC leiab et 76% tegevjuhtidest on mures kriitiliselt vajalike digitaalsete oskuste kättesaadavuse pärast oma tööjõus ja ainult 26% leiab, et selliseid talente on lihtne meelitada. Samas uuringus leitakse, et valdav osa ettevõtetest reageerib neile väljakutsetele strateegiate rakendamise kaudu, mis võimaldavad neil pääseda juurde uuele talendimajandusele. Nimelt on neli viiest partneriks väliste teenusepakkujatega ja peaaegu sama palju on mobiilset ja kaugtööd.

Mõelge lõpetuseks mõnevõrra julgele arusaamale, et pika staažiga töötajad on sageli kõige vähem tõenäoline innovaatilise mõtlemise allikas. Seda rõhutades rõhutas Harvard Business Review (HBR) uuringud 'analoogsete väljade' kohta leidis, et mida kaugemal on töötaja sihtprobleemi kontekstist, seda uudsemaid lahendusi nad näevad.

Selle väite illustreerimiseks tõid teadlased näite, kuidas katusemehed ja uisutajad värvati, et uurida tisleri vastumeelsuse ohutusvarustuse kandmise probleemi. Uisutajad nägid lahendusi palju uudsematena, kui tislerid. Ettevõtte keskkonnas peaksid juhid ja palgajuhid arvestama potentsiaalsete uisutajatega - isegi otsima neid - ja kasutama potentsiaalselt lühemate ametiaegade jõudu konkurentsieelisena.